Les intuitions doivent être nourries de données concrètes.
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Directrice générale de Maje, Elina Kousourna fait du contrôle de gestion et du pilotage du stock le cœur de sa méthode. Entretien sur la donnée qui éclaire la décision, la désirabilité de la marque et le pari de la RFID.
« Le pôle finance, c'est une boussole, les gardiens du temple. »
Qu'est-ce que le pôle finance apporte concrètement à la prise de décision dans l'entreprise ?
EKLe pôle finance est vraiment mon bras droit dans la prise de décision. Je le considère comme une boussole, les gardiens du temple. Ce département aide à factualiser les sujets et à prendre des décisions sereinement.
Ce qui est intéressant, c'est la pluralité des rôles qu'il peut jouer. Il peut être à l'origine d'une alerte, détecter des anomalies ou des points qui dévient de la tendance globale grâce au cycle mensuel des clôtures. Mais il peut aussi accompagner d'autres départements qui ont eux-mêmes identifié un sujet, afin de les aider à l'analyser.
Son rôle le plus précieux, c'est d'avoir une vision d'ensemble. Nous avons de nombreux départements avec chacun son propre périmètre. Si l'on ramène tout au P&L (Profit & Loss), certains sont responsables d'une ligne, d'une demi-ligne, d'un quart de ligne… Mais le vrai enjeu se joue quatre lignes en dessous, là où s'imbriquent de nombreux facteurs. C'est précisément pour cela que le contrôle de gestion est si important.
Quels sont les indicateurs clés regardés côté CDG / côté stock ?
EKIl y a énormément d'indicateurs. Tout d'abord le chiffre d'affaires, que je suis chaque semaine avec les équipes merchandising et digitales par canal, et toujours sur des périodes comparables. Par exemple, si une promotion démarre un jeudi cette année et un mercredi l'an dernier, on compare le premier jour au premier jour. Le rôle du CDG est de maintenir cette rigueur de comparaison pour offrir une prise de recul.
On suit ensuite tous les ratios de profitabilité : notre marge brute, notre MCD (marge sur coût direct), notre EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) et l'ensemble des coûts. L'enjeu, là aussi, est de les ramener à un périmètre comparable afin de suivre les évolutions, d'autant que nous avons beaucoup de mouvements dans notre parc de magasins.
Le stock est également un domaine que je suis de très près. Je m'intéresse au niveau global de stock, sa composition selon les périodes, et surtout la qualité de ce stock : est-ce qu'il nourrit notre top line sans sacrifier notre désirabilité ? Il est facile d'inonder le marché avec du stock pour faire du volume, mais ce n'est pas notre ambition. Et bien sûr, le taux d'écoulement (sell-through) est un indicateur central pour la santé du business.
Si tu devais citer une décision stratégique majeure des 12 derniers mois qui n'aurait pas été possible sans la data stock ou finance, laquelle serait-ce ?
EKL'exemple le plus parlant est le pilotage de notre taux de discount. Nous avons fait le choix de le réduire sensiblement, et cette décision a été entièrement guidée par la data : analyse de l'impact sur notre marge totale, sur la top line, sur l'évolution des stocks, ainsi que sur notre capacité à alimenter les différents réseaux, notamment l'outlet. Les intuitions et les convictions doivent être nourries avec des données concrètes pour tenir les engagements pris auprès du groupe dans le cadre de la planification budgétaire.
Un autre exemple très concret concerne les décisions d'ouverture et de fermeture de magasins. Les fermetures sont probablement les situations les plus complexes à piloter. Il faut être capable d'évaluer si un point de vente est dilutif, de mesurer l'impact potentiel sur le chiffre d'affaires et de déterminer dans quelle mesure ce CA pourra être récupéré sur d'autres canaux ou points de vente. Pour ce type de décision stratégique, le contrôle de gestion et le pôle stock sont systématiquement impliqués.
Sur la fermeture liée au BHV, on n'a pas encore de lecture stable. Les hypothèses de report de clientèle nécessitent au moins 12 mois de recul, compte tenu de notre fréquence d'achat moyenne inférieure à 2 fois par an. C'est une analyse que l'on prévoit de mener en utilisant la base client et les adresses mail pour tracer les comportements d'achat.
Comment trouver le juste équilibre entre performance financière à très court terme et vision long terme ?
EKCet équilibre est précisément ce sur quoi on travaille. Le bon exemple, c'est notre stratégie autour du taux de discount et de la désirabilité. Il aurait été plus simple, à court terme, d'inonder le marché avec des promotions pour faire du volume. On a choisi de ne pas le faire, parce que ça aurait sacrifié l'image de la marque sur le long terme.
Ce qui m'importe, c'est de poser les bons ingrédients pour construire une désirabilité durable : les standards de sélection, le positionnement prix, la qualité de l'image. Ces décisions ne produisent pas toujours des effets immédiats sur le P&L, mais elles créent les conditions d'une croissance saine. Et le CDG est là pour s'assurer qu'on ne perd pas de vue les engagements court terme pendant qu'on construit le long terme.
Quels seraient aujourd'hui les enjeux des services CDG & stock, et ce sur quoi tu les attends en tant que DG ?
EKL'enjeu fondamental, c'est de continuer à fiabiliser les données et à les rendre toujours plus exploitables. Le contrôle de gestion accompagne les équipes dans leurs décisions et leurs actions, et ne pas se limite à produire des reportings. Ce que j'attends, c'est une capacité à alerter vite et à contextualiser les chiffres.
Sur le stock, l'enjeu c'est la qualité avant la quantité. On a travaillé ces dernières années à réduire significativement nos niveaux de stock. Le défi est maintenant de s'assurer qu'on a le bon stock, au bon endroit, au bon moment pour alimenter la désirabilité de la marque. Le projet RFID s'inscrit exactement dans cette logique.
« On est des retailers, on manipule des milliers de pièces chaque jour : la RFID est une évidence. » — Elina Kousourna, directrice générale
Tu es le sponsor du projet RFID. Qu'est-ce qui t'a décidée à le lancer, quel est ton rôle dans ce projet ?
EKCe projet me tient à cœur depuis longtemps. J'avais déjà intégré la RFID dans une roadmap groupe chez SMCP dès 2019. Un test était prévu cette année-là, mais lorsque je suis revenue de congé maternité, il avait finalement été annulé. C'est quelque chose qui m'a marquée.
Ce qui m'a décidée à le lancer ici, c'est une conviction simple : on est des retailers, on manipule des milliers de pièces chaque jour, la RFID est une évidence. L'enjeu premier est de fiabiliser nos stocks, car un stock fiable nous permettra de développer pleinement certains services qui restent aujourd'hui sous-exploités.
Un exemple très concret : les annulations de ship-from-store. Dans la majorité des cas, elles sont liées à des stocks inexacts. C'est une promesse que nous ne tenons pas auprès d'un client que nous avons mis beaucoup d'énergie à recruter, à travers nos campagnes, l'accueil en boutique ou encore nos réseaux sociaux. Décevoir ce client constitue un échec collectif.
Dans 5 ans, si le pari est réussi, qu'est-ce qui aura changé concrètement pour Maje ?
EKAu-delà du stock, c'est aussi la question du temps de nos équipes. Aujourd'hui, une partie significative de leur temps est absorbée par des tâches de comptage, de réception, d'inventaires tournants. Je visite des boutiques où la première chose qu'on me dit, c'est : « on est prêts pour l'inventaire », alors que moi, ce que je veux savoir, c'est combien de clients ont été reçus. Chaque minute gagnée sur ces tâches, c'est une minute de plus passée avec les clients, et donc du chiffre d'affaires en plus.
Dans 5 ans, si le pari est réussi, la RFID aura transformé notre façon de travailler en profondeur : un stock fiable en temps réel, des équipes concentrées sur l'expérience client, et des services omnicanaux qui fonctionnent vraiment. On envisage aussi d'autres fonctionnalités, comme remplacer nos antivols plastiques actuels, qui sont encombrants, abîment parfois les vêtements et ne sont pas très esthétiques. Il y a énormément de possibilités. Je suis sincèrement enthousiaste.